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什么是华为业务领先战略模型?

来源:乔诺之声 时间:2016-11-21 作者: 浏览量:

“战略制定与落地”这个组织任务所存在的现状根本问题

问题1、战略制定的问题:决策层的企业战略不够清晰,无法对组织具体日常业务管理工作形成指导;

问题2、战略解码的问题:高层战略无法同构(解码)到全体中层乃至一线业务管理者,影响战略执行;

问题3、战略执行(落地)问题:高层战略在组织中缺乏有效战略执行管理方法和工具,战略落地不到位。

应对的变革策略、解决方案、方法和工具

在变革战略制定和落地管理中,张老师有效结合IBM与华为共同应用的BLM(业务领先战略模型)、BSC(平衡计分卡模型)、MBO(战略目标管理模型)、WBS(工作分解模型)等工具,基于对客户变革现状而展开战略制定和落地的定制方案。

在战略落地问题上,张老师曾为众多企业客户建立以企业变革战略规划为核心的战略目标体系,并通过将战略目标按业务流程进行层层分解,并以战略绩效工具进行底层量化控制与管理。不再按照传统战略方案那样最后呈现的是空洞的文字描述。

以下为发言内容整理。

1.什么是企业的战略能力?

我把它总结为三个,第一个叫做看得准,它有这个规划的原因;第二个叫做理得清,它有很好的品质管理的经验;第三个是能做得到,通过它的文化土壤来做到。

我们说一个组织,它需要绩效,组织绩效经常取决于两个,一个叫战略能力,一个叫组织能力。战略能力是属于选择,组织能力是属于执行,选对,做得也好,当然毫无疑问效果肯定是好。选对,如果做得不好,可能会打折扣,甚至没有结果。如果选错了,做得很好,你发现那叫南辕北辙,肯定损失很大。所以这两只手都比较硬。

2.什么是企业管理经营模型?

一个企业首先要把自己的愿景——你未来想干一些什么,以及你的使命——你为什么要存在,还有你认为什么更有价值观,你要弄清楚,基于它考虑你的战略该如何制定。然后把战略通过解码,分解为合理的可知性的业务规划,然后通过组织结构,人力资源和奖惩机制流程,来实现他的战略执行。

写得太好了。但我怎么看都觉得这个东西有抄袭的嫌疑。于是当我翻开中国古代兵法的时候,我发现这就是老祖宗的东西。兵法上讲,凡明君出战必先有道,而后谋、段,再配以人才事,则天下可定。

上面的愿景使命价值观,就是我说的道,战略就是我说的谋,业务规划就是我说的断,然后组织结构就是我们的阵,人力结构就是我们的人。如何让大家相信呢,这就是属于奖惩评估机制,分配机制。上面这层叫企业顶层设计,下面这层叫企业经营管理。

这个东西,是一套管理模型,如果一致,那么天下可定了。我偏重在做上面这块顶层设计,下面的经营管理,我是作为教练。

3.华为的战略能力是商业成功的关键因素之一

因为前面两年是通过大浪淘沙,让很多人对公司的文化和战略理念进行认同,有的人是慕名来的。进来发现好苦,老累,他受不了就走了。这叫文化不适应,不理解,不认同。所以公司是一个来去自由的机构,允许大家进行个人选择。

好,很多企业经常说,我们公司的战略老有问题,我说其实你们战略没问题。为什么?战略无非就是个选择,有问题的是什么?有问题是说,执行的人说压根儿我就不认同。那就发现问题了,所以共识是我们第一个竞争力。但是你要说服他,你必须有逻辑,所以我来讲一下,如何在战略制定方面的一些关注。战略的价值意义,我就不说了。

因为很多企业我见过,由于没有好的战略思维,在运动中不断把自己消灭掉,或者是一个董事长,太忙了,忙到什么程度,连一个50块钱的单子,都得要自己亲自来审批,于是压根儿没有机会去思考,就被别人超越了。华为有很多很经典的战略案例,比如说2010年为什么审批,2008年为什么不收作战线,反而大力扩张,经济危机的时候,还有相应的一些战场,这个等会儿我们通过一些故事来慢慢讲这个过程。

华为它是一个特别善于抓住一个价值转移趋势,能够不断的进行战略调整的一个机制:

当中国正在进行模拟转数字的时候,他做了CC08

当我们开始固定转移动的时候,它做了移动软交换;

当开始由2G转3G的时候,他做了IP,做了移动宽带;

当运营商开始出现了很多控制能力,无法掌控的时候,他开始向服务和解决方案进行转型;

当现在已经慢慢的不去靠卖产品和靠卖服务去运营的时候,他开始想数据、云、高速链接进行着转型。

所以他不断走在每个关键时期的风口浪尖上这是他的一个战略的选择。

华为公司每年都会有非常清晰的战略结构,每年在1月13号到1月18号,有一个著名的市场大会,公司各级的中高级干部1900人,会从各个地方飞到深圳落户。那个时候华为周围的酒店和饭店全是满的。我们会开一个六天的会议。来了解行业变化的情况,来了解我们的绩效情况,来总结我们的打法,形成我们很多线索。然后我们做我们的中长期,三到五年的SP战略规划。

每年的7月13号到7月18号,同样是这批人,会从各个地方飞到深圳来,开一个干部大会,我们纠偏一下我们的战略,同时把公司对人力资源管理的措施和相应的一些优秀的武器打法进行总结匹配,来输出我们下一年度的业务规划和BP,包括我们的预算,才有这种机制。

4.什么是华为的业务领先的战略模型?


战略解码与执行项目逻辑图

这个模型是IBM设计的,当然我做了很多优化,虽然跟它不太一样,西方人只会告诉我们说,应该做什么,但从来不告诉我们怎么做。老板一看说,这个东西很好,我们花了四千万美金,把它引进来,自己做了很多东西。IBM自己用这个东西没成功,华为把它搞成功了。

这种模型怎么理解呢?我们从左往右看,我们说只有你不满意的,你有企图心了,你才考虑作战略,如果你对自己太满意了,你是不会考虑战略的,所以战略是从差距为起点。

差距有对自己现状不满意的,有对自己未来不满意的,机会差距和业绩差距的区别。然后战略意图就是老板画了个圈说,我干什么和不干什么。很多人当年建议任老板说,我们做房地产,老板说我们不干。他说不干,那我们就没去干。于是我们28人,就攻一个城墙口——通讯市场,就成为世界老大。

意图是我们的目标和愿景的辅助。然后市场洞察是什么,就是分析外部的环境。行业趋势是什么?我的客户是什么?敌人是谁?以及我的需求关口,危险在哪里?然后创新焦点就是结合我自身的优势,我该如何选择一个点,进行发力。什么是焦点?如果你们学习毛主席兵法,你发现,综合起来就是一句话:在局部区域,集中优势兵力,以消灭敌人有生力量为主的打法,就称为老毛兵法。焦点就是在这里。最后落脚在什么地方?在业务设计。

其实这个模型不是IBM原创,是谁?是一个叫做美世的公司,做的一个叫VDBD的战略模型。IBM很厉害,西方的文明,就是两个词来总结,分工加集成,有几个分工,带来了整个西方工业的革命,开始聚集了很多先进的一些。有了集成,让我们很多形成合力,后面的状况是什么,其实是纳德尔(Nadler)和图斯曼(Tushman)的组织变革体系。

IBM把两个东西合起来,叫做集成。你看IBM给华为公司找的所有咨询,都是第一个字母是I打头的,IPD叫集成产品开发,ISC叫集成供应链,各种各样的I打头的,因为IBM最擅长搞集成。他就为集成搞了一个BLM出来。但是它并没有得到精髓。

第一个模块就称之为战略制定。制定之后的战略,我们需要经过分解,进行解码,让每个员工理解,并且去执行。所以战略解码是什么,是让执行层去理解战略并找着自己在战略中的位置的一个过程。人人都想干分公司战略主航道相关的事情。包括秘书,甚至清洁工,他都希望我对公司有价值,所以解码就是让大家实现共识,并且有跟每个人产生关联的共识。

那么,第三个部分,如何布阵点兵造势,这就是我们讲的战略执行,执行之后的结果,就是论市场验证,拿结果和我们以前的意图,进行逐一比对,这叫做战略复盘跟迭代。

你会发现,它是一个系统化思考的,step by step的一个过程。华为公司对运营商每一年做一次战略制定,每半年做一次战略审视,而华为终端,由于竞争比较激烈,所以它是每半年做一次战略制定,每三个月做一次战略审视。

这里面,有几个要求,第一个战略是不能被授权的。领导力要贯穿始终。你不能说你作为公司董事长,你把自己的脑袋栓在你的战略规划部总监的桌面上去,让他来左右你的公司的未来。我认为这对自己是不太负责任的。而你会发现,当公司遇到危机的时候,员工所需要寻找的感情依靠谁呢?绝对不是战略规划部总监,而是公司老板。所以,领导力要贯穿始终。

第二,以差距为起点,解决关键问题。同时,不能以执行为落地的战略,统统都是口号。这就是为什么你会发现,包括麦肯锡,包括很多大的咨询公司,包括很多结构战略,做完之后,就没用了。

知道为什么吗?那是因为你让他们在写。他用他的知识结构,用他的偏好,用他的视角,写了一份自己认为很容易的东西,但是拿给你来看,你发现这不是我的优势,这不是我的意图,于是你就不干了。

所以我肯定不会说,你让我来帮你去定战略,不太可能。玩家装,我也不比你们更清楚,玩航空,我一定会比航空企业更清楚,我会用我的方法来实现。

5.华为的商业成功是高效组织协同的结果

如果要一个人自立山头搞个东西,你发现搞的都很好,但一旦搞协作问题就出来了,这就是知识越多越反作用的一个典型现象。但是华为公司它恰恰实现了让组织协同胜则举杯相庆,败则拼死相救,他是个讲团队协作的。

所以我说在华为我能成功不是因为我很牛,是因为我不想成功都有人推着我成功,你做呀,你做呀,你发现在那个氛围下你自然而然就做起来了。你发现美国人也很聪明,他已经学习改进了。

6.华为成果其实没有秘密,只是把简单的、正确的东西做好而已

我们看到一个芭蕾舞演员翩翩起舞的时候,我们要知道要跳好一支舞背后需要付出多少的艰辛,她的鞋脱下去以后,你会看到她的脚是这样的,成功的背后都是有很多挫折跟苦难构成的。

战略重要不重要,重要。但是战略必须要落地,才能对得起我们这些一起奋斗的兄弟。所以我列了三个,第一个看的准,第二个理的清,第三个做得到。其实我的顺序是逐步递增的,战略即便错误了,我们仍然可以进行改正和纠偏,但是如果伤了组织的心,如果不能让大家清楚我们为什么而战,不能理的清,你也是很难做到的。

华为并没有很多秘密,他只不过就是把一些基本的常识坚持到了极致,就像一个宗教一样。其实你们仔细想一下,你们哪个企业不像一个庙一样,在念着自己的经,在吸引着你所需要的信徒?把一个常识推行到了极致它就成了宗教,于是任正非就成了教父,就这么简单。

归根结底,保持对客户的尊重,stay hungry, stay foolish,不断的去审视自己的进展,感谢大家,听我今天唠叨了半天,谢谢,希望有用。

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